Концепция Бостонской консультативной группы. Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель «роста доли», которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет себой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в своё время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.
В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования) установлены эмпирические факты того, что при удвоении объёма производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10…30%. Также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Представленные факты стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объёма производства.
Один из основных факторов конкурентного преимущества – низкие издержки производства – поставлен в однозначное соответствие с объёмом производства продукции, а, следовательно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объём.
Опубликование результатов исследования, проведённого специалистами BCG, буквально «взорвало» Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объёмов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства организаций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объёма производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Предложенная модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG использовался более чем в 100 организациях. В конце 1970-х годов отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться. По прошествии более тридцати лет, анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушённостью менеджеров в вопросах стратегического управления.
Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.
Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.
В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, причём набор допустимых стратегических решений для достижения этих целей ограничивается четырьмя вариантами:
– увеличение доли бизнеса организации на рынке;
– борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке;
– максимальное использование положения бизнеса организации на рынке;
– освобождение от данного вида бизнеса.
Решения, предполагаемые моделью BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). Использование этого параметра в модели BCG важно по трём причинам.
1. Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путём ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.
2. Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.
3. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объём денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.
Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал теоретические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие её.
Концепция Дженерал Электрик/Макензи. В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со и получившая название «модель GE/McKinsey», которая к 1980 году стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 1980-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.
Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из девяти ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главная особенность этой модели – в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие, как объём продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.
В специальной литературе по стратегическому управлению и планированию эту модель можно встретить под разными названиями. Одни отражают в названии кто разработал и предложил модель к использованиюнекоторый исторический аспект, например, название «модель GE/McKinsey»; другие названия могут говорить о её назначении, например, «матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций»; третьи – больше подчеркивают форму данной модели, нежели её содержание, как, например, название «пузырьковая диаграмма».
Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа её 43 видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, так как с её помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. путём количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо принимающее решение большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. С помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE была распространена фраза: «Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины». И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались определённые весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось квази-количественное позиционирование видов бизнеса.
В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить, что различным факторам (оси Х и Y) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что делает оценку каждого бизнеса более точной.
Концепция Артур де Литтл. Модель ADL/LC разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл, исходное предназначение которой состояло в обеспечении менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.
Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своём развитии проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основным теоретическим положением модели ADL/LC является то, что отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одного вида бизнеса относительно другого. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется, но чаще всего не рассматривается шестая позиция – нежизнеспособная.
Для определения стадии развития соответствующей отрасли и конкурентного положения внутри неё каждый вид бизнеса анализируется отдельно.
Концепция конкуренции Shell/DPM. В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования собственную модель, получившую название матрицы направленной политики. Появление данной модели непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. При выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в этих условиях традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными. В отличие от известных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.
В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура организации Shell, а также в структурах большинства других крупных нефтяных организаций, необходимо принятие решений по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, по поводу размещения имеющихся объёмов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких организациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Всё множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объёмы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, очень часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке.
Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG, имея при этои принципиальные различия. Однако по сравнению с однофакторной BCG 2×2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, является двухфакторной матрицей размерности 3×3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.
В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений, сконцентрированных одновременно на двух этих показателях.
Другой наиболее примечательной особенностью модели Shell/DPM является то, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. В связи с этим рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса, спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.
Имея видимые преимущества модели Shell/DPM в качестве матрицы многопараметрического стратегического анализа, её популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоёмких отраслей промышленности, например, химия, нефтепереработка, металлургия.
Изначально при использовании модели DPM организация Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературных источниках описано первое использование модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов. Однако в дальнейшем было отмечено, что отдельные клетки 3×3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию «генерирования денежной наличности». Следовательно, такая модель оказалась приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля организации с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путём развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, поглощающих излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определённых финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Концепции, основанные на портфельном подходе. Определение окончательного решения для организации об изменении границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или того и другого вместе.
Изменения портфеля можно разбить на две категории: диверсификацию и интернационализацию, схожих между собой. Основное различие заключается в географическом регионе, в котором организация ищет новые возможности. Приняв решение об интернационализации, организация может столкнутся со всеми проблемами диверсификации, в дополнение к которым необходимо будет изучить социальный, политический и экономический климат другой страны.
При процедуре диверсификации определяются все возможности, каждая из которых тестируется на предмет эффективности, а затем наиболее привлекательные добавляются к имеющемуся портфелю. На практике дело обстоит совсем не так просто. Чтобы показать логику портфельного анализа, следует вернутся к его основным проблемам.
Главная проблема заключается в том, что цель организации описывается не единым показателем, а целым вектором показателей. Различны (и несоразмерны) единицы измерения целей, оптимизация одной из них отвлекает ресурсы, которые можно было использовать на оптимизацию других (цели неколлинеарны); ближайшие цели противоречат долгосрочным, а цель «гибкость» – и тем, и другим.
Соответствующие цели следует использовать в качестве критериев для оценки и сортировки возможностей. В этом случае можно отбросить некоторые неэффективные варианты, в наименьшей степени удовлетворяющие всем целям; из оставшихся эффективных отобрать те, которые обеспечивают наиболее сбалансированный рост организации.
Второй крупной проблемой является неполнота информации. Из-за чего в момент, когда должны приниматься стратегические решения, невозможно выделить или описать все будущие возможности по приобретению и/или созданию перспективных товаров и технологий.
При проведении конкурентного и в особенности портфельного анализа, вынуждены работать с агрегированными данными, характеризующими отрасли или стратегические области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий.
В результате необходимо использовать концепцию стратегии, уточняющую будущие направления развития продуктов организации, её рынков и технологий, чем и определяется направление поиска новых возможностей, при появлении которых организация вновь обращается к стратегии, чтобы определить, соответствует ли проект избранному курсу. В случае отрицательного ответа проект отклоняется или производится дальнейшее исследование на предмет его соответствия целям организации.